Groeimodel Greiner

Doel: Overwinnen interne crisissituatie bij groei van de onderneming

Achtergrond van het model

Nagenoeg elke onderneming groeit of is gefocust op groei. Startend bij een kleine onderneming en doorgroeiend naar een grotere onderneming. Deze groei is door Greiner in vijf fasen onderverdeeld (1 t/m5) en Keuning (2004)  heeft er nog meer aan toegevoegd (6 t/m9). Zo is het model ontstaan van negen fasen die door de onderneming geleidelijk doorlopen worden. Hoewel het doorlopen geleidelijk gaat zal de overgang van de ene fase naar de volgende niet geleidelijk verlopen. Sterker, bij elke fasewisseling ontstaat de behoefte aan een andere managementstijl. Hierdoor komt de onderneming in een interne crisis waar ze zo snel mogelijk uit moet zien te komen. Het onderkennen van deze veranderingen en daar snel op anticiperen zal de onrust in een onderneming beperkt kunnen houden. Hierdoor zal de focus weer snel op de markt kunnen komen te liggen zonder al te veel verlies van klanten en omzet.

Toepassing Groeimodel Greiner

Elke onderneming bevindt zich in een bepaalde fase. Aan het einde van een fase komt de onderneming in een moment van revolutie en verandering. Het herkennen en vervolgens het kiezen van de juiste managementaanpak helpt de onderneming te evolueren naar de volgende fase.

Creativiteit

In de start of pioniersfase van de onderneming ligt de groei bij de creativiteit van de medewerkers in die organisatie. Niets in de onderneming is nog ontwikkeld, er is weinig structuur, de markt is nog onvoldoende in kaart gebracht. De creativiteit van de medewerkers maakt het dat de ontwikkeling van producten/diensten en de markt vorm gaat krijgen. De communicatie is gebaseerd op informele basis en dit kan zo lang het een kleine onderneming betreft. Wordt deze groter is deze communicatie niet meer te managen en de onderneming niet meer te besturen. Tijd voor een andere managementstijl.

Dirigeren

Om de verdere ontwikkeling van de onderneming vorm te geven zal het personeel duidelijk aangestuurd moeten worden en de communicatie gestructureerd moeten worden.  Door deze manier van leidinggeven, dirigeren, ontstaat bij verdere groei en naarmate de onderneming langer bestaat grotere behoefte aan autonomie omdat de medewerkers door het dirigeren te lang zijn beperkt in hun zelfstandig werken. De zo ontstane autonomiecrisis kan met een andere managementstijl opgepakt worden.

Delegatie

Om tegemoet te komen aan de behoefte aan meer verantwoordelijkheid worden taken, verantwoordelijkheden, maar ook bevoegdheden overgedragen aan lagere niveaus in de onderneming. Hierdoor worden medewerkers weer gemotiveerd omdat ze meer zelf hun keuzes kunnen maken. Zodra dit te ver gaat raakt het management de controle krijt over de onderneming omdat medewerkers individueel te veel eigenhandige keuzes maken die niet meer afgestemd zijn op andere processen in de onderneming. Hierdoor ontstaat een beheerscrisis.

Coördinatie

Om weer controle te krijgen over de sturing van de onderneming zullen medewerkers op de lagere niveaus verantwoording af moeten leggen wat ze wel en niet gedaan hebben. Hiervoor worden procedures en managementsrapportages ingevoerd. Het effect is een veel grotere communicatie en informatie uitwisseling. Wanneer deze te groot wordt, ontstaat er een bureaucratische crisis.

Samenwerking

Om de bureaucratie een halt toe te roepen zal er meer onderlinge afstemming plaats moeten vinden tussen afdelingen, managers, werkgroepen, projectgroepen enz. Een nauwere samenwerking wordt opgezet wat leidt tot steeds meer vergaderingen en tenslotte tot een overlegcrisis.

Verzakelijking en deregulering

Door het vele overleg is het middel het doel geworden, overleggen. De resultaten die de onderneming moet realiseren blijven achterwege omdat niemand hier meer op gefocust is. Om dit op te lossen zullen veel overlegstructuren en procedures moeten verdwijnen: Deregulering. Daarnaast moet er meer resultaatgericht gewerkt gaan worden. Om snel resultaat te realiseren wordt er een efficiencyslag doorgevoerd met behulp van het inkrimpen van het personeel enz. Hierdoor ontstaat dan een legitimatiecrisis.

Geïntegreerd mens- en omgevingsbeleid

In deze fase wordt door het management de aandacht gelegd op maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO), een effectieve organisatiecultuur, identiteit en imago van de onderneming. Tevens wordt gekeken naar de samenhang van de mens in de onderneming en de kwaliteit, efficiency van het productieproces.

Groei door coöperatieve strategie in een externe netwerkstructuur

Deze fase wordt gekenmerkt door steeds platter worden organisaties waar de verantwoordingen en bevoegdheden lager in de onderneming komen te liggen (empowerment) en het verder samenwerken met externe organisaties om te komen tot een netwerk van organisatie die de behoefte van de klant invullen. Wat voordien een tegenstander was, wordt nu gezien als onderdeel van een samenwerkend netwerk om gezamenlijk een ‘win-‘win’ situatie te creëren.

Re-integratie in een interne netwerkstructuur

Voorspelbaar wordt deze fase. Na de samenwerking uit de vorige fase gebaseerd op wederzijds vertrouwen kan het alleen maar logisch zijn dat het vertrouwen op een zeker moment beschaamd wordt. Een vertrouwenscrisis vormt dan het einde van de op coöperatie gebaseerde ontwikkeling van ondernemingen. Ondernemingen zullen weer meer focussen op eigen belangen omdat in de samenwerking weinig afgedwongen kan worden en risicomijdend gedrag optreedt bij het ontbreken van hiërarchie.

Resultaat van het model

Door nauwkeurig de symptomen van de verschillende fases in de gaten te houden kan onderkend worden wanneer een crisis dreigt te ontstaan waardoor er actie ondernomen moet worden. Word geen actie ondernomen dan zullen managers onvoldoende functioneren. Medewerkers raken ontevreden en de kans dat ze vertrekken is dan zeer groot. Klanten merken de interne problematiek van de onderneming en zullen steeds minder orders gaan plaatsen.

Aandachtsgebieden Groeimodel Greiner

Het is nauwelijks te bepalen hoeveel tijd er tussen de verschillende fasen ligt. Het management zal dus duidelijk zelf de symptomen moeten herkennen en bijbehorende actie ondernemen.

Grotere ondernemingen bestaan uit meerdere vestigingen. Vanuit de holding moet gezien worden dat niet elke vestiging in dezelfde groeifase zit en dus anders aangestuurd moet worden.

De overgangen tussen de fasen zijn niet zwart-wit. Deze zullen zich geleidelijk manifesteren. Wederom een reden voor het management om te monitoren wat er in de onderneming gebeurt.

Auteur: L.E. Greiner

Jaar ontwikkeld: 1972  

Ook bekend als: Groeimodel

Literatuur

Greiner, L.E. (1972, 1998). Evolution and Revolution as Organizations Grow. Harvard Business School Press.

J.Marcus en N.van Dam (2005), Organisatie en management, Wolters Noordhoff, ISBN 90 01 210279

Keuning, D., Eppink, D.J. (2008). Management & Organisatie – Theorie en Toepassing.

Groningen: Wolters Noordhoff ISBN 9789001210205

Keuning, D., Wolters,M.,(2007) Structuur doorzien, Pearson Education Benelux, ISBN 9789043014434