Core Competence

Doel: Bepalen van de belangrijkste competenties die de bijdrage leveren aan de resultaten van de onderneming

Achtergrond

De Core Competence zoals bedoeld door Hamel en Prahald: [def]‘Een Core Competence is een pakket aan bekwaamheden en technologieën dat een bedrijf in staat stelt de afnemer een bepaald voordeel te verschaffen’ (1994:205). Wanneer een bedrijf is staat is deze Core Competence te definiëren en uit te werken ontstaat een concurrentievoordeel. Naarmate de onderneming langer bestaat en groeit verwateren de Core Competence en doen bedrijven van alles om omzet binnen te halen. In slechtere economische tijden wordt er dan gezegd terug naar de core-business. Alleen die is dan moeilijk meer te definiëren en een herziening voor de Core Competence is nodig.

Toepassing Core Competence

In aanvulling op de definitie is er een aantal aspecten dat medebepalend is voor het vaststellen van een Core Competence (Hamel en Prahald 1990; 1994):

1. Core Competence zijn niet productspecifiek; het is een bundel van concurrerende eigenschappen van een reeks producten of diensten. Een Core Competence mag niet verward worden met de term kernproduct omdat een Core Competence veelomvattender en specifieker is dan een kernproduct.
2. Core Competence dragen absoluut bij aan het concurrerende vermogen van de organisatie.
3. Core Competence zijn een samenvoeging van vaardigheden en
   technologieën; het is ‘de som van alle kennis die aanwezig is in de relevante
   vaardigheden en organisatie-eenheden’.
4. Core Competence leveren op een zo breed mogelijk vlak fundamenteel waardevoordeel in de ogen van de afnemer.
5. Core Competence zijn uniek in de zin dat een concurrent ze niet herkent en kan nabootsen.
6. Core Competence zijn uitbreidbaar; ze vormen de toegangsweg tot verschillende markten en zo moeten ze ook geformuleerd worden. ‘Een Core Competence is pas kern wanneer ze de basis vormt voor de entree tot nieuwe productmarkten’.

Op basis van een vijfstappenplan worden de Core Competence vastgesteld.

1. Bepaal de bedrijfsactiviteiten.
   Welke processen zijn er binnen het bedrijf en hoe is de onderlinge samenhang? Een proces is een set van activiteiten die van een bepaalde input een vooraf gedefinieerde output moet maken. Deze output moet tussen vooraf vastgestelde normen vallen wil deze geaccepteerd worden. Later kan op basis van de Core Competence bepaald worden of en welke processen geoutsourcet of afgestoten zouden kunnen worden.
2. Bepaal de resources.
   Resources zijn alle tastbare en niet tastbare middelen die in het bezit zijn van het bedrijf. Resources worden in drie categorieën ingedeeld. Fysieke middelen, zoals gebouwen en machines, Human resources zoals, kennis, ervaring, opleiding en vaardigheden van individuele medewerkers, Organisatie resources zoals, overlegstructuren, procedures, controle en coördinatie structuren. Het gaat hier om de bepaling van de strategische resources die niet eenvoudig uitgewisseld kunnen worden tussen bedrijven. Hierdoor hebben deze bedrijven een voordeel ten opzichte van de concurrenten omdat deze de resources niet direct kunnen kopiëren of imiteren. Een strategische resources moet daarom voldoen aan het toevoegen van waarde, schaars zijn, duurzaam zijn en niet kopieerbaar.
3. Bepaal de capabilities van het bedrijf.
   De capabilities worden omschreven als bekwaamheden en technologieën waarover een bedrijf beschikt. Het betreft hier de samenvoeging van kennis, bekwaamheden, technologieën en individuen die een grote bijdrage levert aan het bedrijfsresultaat, de output van processen binnen de normen laat vallen, die een bijdrage levert aan de toegevoegde waarde voor de afnemer en is ondergebracht in processen en procedures. Voorbeelden van capabilities zijn betrouwbare levertijd, klantvriendelijkheid, stabiel product. Alleen die capabilities die rechtstreeks bijdragen aan de producten/diensten en de klantwaarde worden meegenomen.Hierbij dient gelet te worden op het feit dat sommige capabilities op dit moment geen bijdrage leveren dat in de toekomst wel kunnen doen. Andersom geldt dat ook, capabilities die nu wel een bijdrage leveren kunnen dat wellicht in de toekomst niet meer doen. Het bepalen van deze capabilities kan door de eindverantwoordelijke van de afdeling of de proceseigenaar van het proces het beste uitgevoerd worden. Hiervoor wordt de volgende vraag gebruikt: “Met behulp van <resource> wordt klantvoordeel bereikt door < capability>”. Door deze vraag te stellen worden resources niet aangezien voor capabilities. Voorbeeld: Resource IT-systeem, capability: Snel antwoord geven. De zin luidt dan: “Met behulp van het IT-systeem wordt klantvoordeel bereikt door snel antwoord te geven.
4. Bepaal de Core Competence.
   Om tot een keuze te komen van de Core Competence wordt gebruik gemaakt van een vijftal vragen.

• In welke activiteiten is het bedrijf op dit moment goed?
• Wat levert dit per activiteit op aan klantwaarde?
  Activiteiten zonder klantwaarde tellen niet mee.
• Is de activiteit productspecifiek?
  Alle productspecifieke activiteiten tellen niet mee. Productspecifieke activiteiten kunnen niet op andere producten of marketen toegepast worden.
• Welke capabilities dragen per afdeling bij aan de activiteiten?
  Kernactiviteiten waar minder dan drie afdelingen (of divisies) aanbijdragen tellen niet mee. Activiteiten moeten gedeeld kunnen worden door meerdere afdelingen (of divisies).
• Welke concurrenten kunnen deze activiteit kopiëren of imiteren op korte termijn?
  Die activiteiten die niet uniek zijn worden verwijderd.
  
  5. Bepaal de kernfuncties.
  Deze laatste stap kan gezien worden als een controlestap. Een functie is een beschreven functie ter uitvoering van de activiteiten van het bedrijf. Een kernfunctie is een functie een strategische waarde vervult en uniek is. Dat wil zeggen niet snel op te vullen door iemand van buiten het bedrijf. De controlestap bestaat er uit dat er door afdelingen capabilities zijn ingevuld die in werkelijkheid niet door de afdeling wordt uitgevoerd. Per afdelingen wordt nagegaan welke functie deze capability uitvoert. Wanneer de afdeling deze capability niet uitvoert kan het zijn dat deze niet mag worden meegenomen in de Core Competence. 

Resultaat van het model

Het bedrijf krijgt zicht op die competenties waarmee het bedrijf zich kan onderscheiden in de markt ten opzichte van de concurrentie. Daarnaast biedt het handvatten om te bepalen in welke nieuwe markten de onderneming kan slagen en in welke niet. Het bepalen van de Core Competence geeft het bedrijf zicht om op lange termijn strategisch voordeel te behalen. Naast het vaststellen van de Core Competence krijgt het bedrijf zicht op niet kritieke bedrijfsprocessen. Deze bedrijfsprocessen komen in aanmerking om geoutsourcet te worden naar bedrijven die die activiteit juist wel als Core Competence hebben. Hiermee blijft de kwaliteit gewaarborgd en kan het bedrijf zich beter richten op haar eigen Core Competence.

Aandachtsgebieden Core Competence

Bij het vaststellen van de Core Competence wordt geen rekening gehouden met de medewerkers die deze Core Competence moeten ondersteunen. In het bijzonder de kennis en vaardigheden die nodig zijn om de Core Competence te ondersteunen. Het is cruciaal voor een bedrijf om te zorgen dat de medewerkers voldoende vaardig zijn en kennis bezitten om de Core Competence te managen. 

Auteur: Hamel en Prahalad (Aangevuld door M.Mulders)

Jaar ontwikkeld:  1990

Ook bekend als: Kern competentie

Literatuur

Hamel, G. en Prahalad, C., The Core Competence of the Corporation, Harvard Business Review, vol. 68, 1990, p. 79-93.

Hamel, G. en Prahalad, C., Competing the Future, Harvard Business School Press, 1994, ISBN 9780875847160