Concurrentiebenadering Kotler

Auteur: P. Kotler
Jaar ontwikkeld: 1996
Naam: Aanvalsstrategieën
Doel: Bepaling concurrentiestrategieën

Achtergrond Concurrentiebenadering van Kotler

Bij het op de markt brengen van producten en/of diensten wordt een onderneming op termijn altijd geconfronteerd met concurrentie. Hoewel het doel van een onderneming over het algemeen niet is om de concurrent te verslaan en slechts op eigen kracht succesvol te zijn, is het wel noodzaak een concurrentiestrategie op te zetten om het eigen voordeel ten opzichte van de concurrent explicieter te maken. Om een concurrentiestrategie op te zetten zal men eerst inzicht moeten krijgen wie nu eigenlijk de concurrent is. Een concurrent is een onderneming die een gelijkwaardig product of dienst in de markt zet en zich richt op dezelfde doelgroep. Vervolgens kan overeenkomstig het model de juiste strategie afgeleid worden.

Toepassing van het model

De volgende stappen leiden tot een juiste concurrentiestrategie:

1. Concurrentieanalyse
2. Concurrentieprognose
3. Concurrentiepositie
4. Concurrentiestrategie

1. Concurrentieanalyse

De eerste stap van het bepalen van de concurrentiestrategie is het maken van een concurrentieanalyse. Deze concurrentieanalyse bestaat uit het vaststellen van:

Inventarisatie van de concurrenten.. 

• Vaststellen van de marktvorm:
• -Monopolie, Oligopolie (homogeen of heterogeen), of Polypolie (homogeen of heterogeen)Bepalen van het beleid per concurrent.

2. Concurrentieprognose

Om een concurrerende koers uit te stippelen is het nodig de stappen die de concurrent gaat nemen te kennen. Wanneer bijvoorbeeld het marktaandeel van een concurrent daalt kan verwacht worden dat er een gegeven moment door de concurrent actie genomen wordt om het marktaandeel weer terug te krijgen of dat misschien dit bedrijfsonderdeel afgestoten wordt. In beide situatie dient de onderneming hierop te reageren. Dit kan bijvoorbeeld door vergaande statistische voorspellingstechnieken of op managementniveau “What-if-scenario’s” op te stellen. Wanneer een nieuwe directeur aangesteld wordt zal deze zijn eigen ideeën in de onderneming door willen voeren. Vanuit advertenties en websites kunnen doelgroep en positionering afgeleid worden. Op deze en meer manieren kan de onderneming vaststellen wat het toekomstige beleid van de concurrent gaat worden.

3. Concurrentiepositie

Nadat alle informatie, sterkten en zwakten van de concurrentie is verzameld kunnen deze afgezet worden tegen de eigen sterkten en zwakten op dezelfde kenmerken. Op deze wijze kan de onderneming snel vaststellen op welke kenmerken de onderneming beter scoort dan de concurrentie en zo een USP, Unique Selling Point, vinden. Om deze kenmerken grafisch weer te geven kan gebruik gemaakt worden van de Benchmark methode.

4. Concurrentiestrategie

Afhankelijk van het eigen beleid van de onderneming kan gekozen worden uit vier concurrerende aanvalsstrategieën:

• Frontale aanval.
  Bij de frontale aanval richt de onderneming haar strategie op de hoofdsegment van de concurrent met de bedoeling hierdoor marktaandeel van de concurrent af te nemen. De onderneming dient dit te doen door agressief de doelgroep te benaderen. Deze benadering kan op verschillende gebieden uitgevoerd worden. Eén van de belangrijkste benaderingen hierbij is een lagere prijs dan de concurrent aan te bieden. De onderneming kan afhankelijk van het product of de dienst en de doelgroep gebruik maken van de andere aspecten van de marketing mix zoals een groot reclame offensief.Bij de frontale aanval dient de onderneming rekening te houden met een heftige en harde reactie van de concurrent. Deze zal zich niet zo maar uit een eenmaal gevestigde markt laten verdrijven. Het is dus zaak een frontale aanval goed voor te bereiden en lang vol te kunnen houden. Op deze wijzen ontstaan vaak prijzenoorlogen of reclameoorlogen om het marktaandeel te behouden. Het risico dat de onderneming hierbij neemt is dat de concurrentie een tegenaanval opent op het belangrijkste segment van de onderneming en daarmee de onderneming in de verdediging kan drukken. Deze concurrentiestrategie vergt grote investeringen en brengt risico’s met zich mee. Wanneer de onderneming er echter in slaagt de aanval te winnen ligt de markt open om marktleider te worden.
• Flankaanval.
  Ondernemingen die minder budget en slagkracht bezitten en daardoor niet sterk genoeg zijn om de marktleider rechtstreeks aan te vallen, zullen er vaak voor kiezen om de minder belangrijke segmenten van de concurrent aan te vallen. Hierbij wordt gefocussed op specifieke kenmerken van de eisen die de afnemers in deze segmenten stellen. Zo kan een product of dienst op een andere wijze verpakt worden. De onderneming kan er voor kiezen meer distributiepunten op te zetten in de nabijheid van deze afnemers.Op deze wijze is de onderneming in staat op diverse segmenten langzaam steeds meer marktaandeel te winnen ten opzichte van de marktleider. Het risico dat de onderneming hierbij loopt is dat de marktleider niet accepteert dat marktaandeel van deelsegmenten afgenomen worden en daardoor krachtig reageert.
• Passeeraanval.
  De onderneming kan kiezen om marktsegmenten te benaderen die door de concurrentie nog niet benaderd worden. Er is dan op die segmenten (nog) geen concurrentie en een voorsprong is dan snel opgebouwd. Alle instrumenten uit de marketingmix worden dan ingezet voor dit segment.
• Guerrilla-aanval.
  Een guerrilla-aanval richt zich ook op het hoofdsegement van de concurrent en wordt veelal uitgevoerd door ondernemingen die weinig kapitaalkrachtig en over het algemeen klein zijn. Deze ondernemingen voeren meestal korte aandachttrekkende acties uit via salespromotie.Op deze wijze wordt een beperkte omzet van de concurrent afgenomen. Doordat de veel grotere concurrent logger is zal deze niet snel kunnen reageren en is de actie al weer voorbij voordat een nieuwe strategie is opgezet.

Resultaat van concurrentiestrategie

Het resultaat is een gedegen strategie op welke wijze de onderneming ten opzichte van de concurrentie de segmenten het beste kan benaderen. Daarnaast wordt het voor de onderneming duidelijk welke investeringen nodig zijn om een plaats op de markt in de betreffende segmenten te veroveren.

Aandachtsgebieden Concurrentiebenadering Kotler

Hoewel de concurrentiebenadering een duidelijke strategie weergeeft is de moeite die besteed moet worden aan het in kaart brengen van de concurrentie niet te onderschatten. Dit komt tot uiting in het werk met betrekking tot het verzamelen van de benodigde informatie van alle concurrenten, wat veel tijd kost. Daarnaast betekent dit ook een lange duur voordat de juiste strategie bepaald kan worden vanwege het verzamelen van de benodigde gegevens. 

Literatuur

Kotler, P., Armstrong, G., Saunders, J. en Wong, V. (2003). Principes van Marketing, Pearson. 

Boekema, J., Broekhoff, M., Van Bueren, E. en Oosterhuis, A. (2005). Basisboek Marketing. Groningen: Wolters-Noordhoff.