Blue Ocean Strategy

Doel: Het vinden van een creatieve strategie voor nieuwe concurrentievrije markten

Achtergrond Blue Ocean Strategy

Bedrijven krijgen altijd te maken met concurrentie op de markt. Het bedrijf heeft dan de keuze om deze concurrentie aan te gaan of om te kiezen voor andere producten/diensten en/of andere markten. Wanneer het bedrijf de concurrentie aan gaat wordt er gesproken van een ‘rode oceaan’ wat gelijk staat met een zware concurrentiestrijd. Een oceaan rood gekleurd door het “bloedvergieten”tussen de concurrenten.

De rode oceaan wordt gekenmerkt door een bestaande en bekende markt waar de grenzen en concurrentie geaccepteerd zijn. De tegenhanger hiervan is de ‘blauwe oceaan’ die een strategie weergeeft dat het bedrijf het beter doet dan de concurrent en dus zo de concurrentie uit de weg gaat. De mooie blauwe oceaan met het heldere sprankelende blauwe water vol met mooie vis om te vangen.  De blauwe oceaan wordt gekenmerkt door een markt waar de concurrent er niet meer toe doet en waar nieuwe behoefte gecreëerd en gepakt wordt. Het creëren van een nieuwe markten nog onaangetast door concurrentie. 

Toepassing Blue Ocean Strategy

De strategie van de blauwe oceaan is te komen tot waarde innovatie waarin de afnemers de hoogste klantwaarde krijgen tegen de laagste kosten. De toepassing van de strategie van de blauwe oceaan bestaat uit zes principes waarvan er vier richtinggevend zijn en twee uitvoerend. 

De vier richt principes

Om een geslaagde blauwe oceaan strategie te formuleren zijn er vier richt principes. Het eerste principe beperkt het zoekrisico naar nieuwe markten, het tweede zet de strategische planning op inclusief risicoplanning, het derde richt zich op het zo groot mogelijk maken van de markt en het schaalrisico te beperken en het vierde principe richt zich op het bedrijfsmodel met aandacht voor het bedrijfsmodelrisico.

Marktgrenzen opnieuw afbakenen

Het eerste van de vier richt principes is het opnieuw afbakenen van de markt door uit de bestaande grenzen te breken en te kijken naar mogelijkheden. Een structuur hiervoor is het zespadenkader, zes benaderingen om de marktgrenzen opnieuw te definiëren. 

1. Kijken naar alternatieve sectoren.
   Het kijken naar alternatieve sectoren gaat verder dan het kijken naar substituten. Substituten hebben dezelfde functie of klantwaarde. Alternatieven zijn producten of diensten met een andere vorm, maar hetzelfde doel. Bijvoorbeeld een restaurant en een bioscoop. Ze hebben een totaal andere functie, maar vervullen hetzelfde doel voor de afnemer namelijk een avond vermaak.
2. Kijken naar bedrijven in andere strategische groepen in de sector.
   Bedrijven in dezelfde sector, maar in een andere groep zijn meestal niet elkaars concurrent. Bijvoorbeeld de zeer luxe auto’s en de kleine goedkope auto’s. Door een luxe auto aan te bieden voor een lage prijs ontstaat er een nieuwe markt.
3. Kijken naar de rol van de kopers.
   Als er wordt gekeken naar de bedrijfskolom zijner meerdere partijen die een belang hebben bij een bepaald product of een bepaalde dienst. Wanneer verder gekeken wordt naar de klant van de klant kunnen andere behoeften ontstaan dan slechts van de rechtstreekse klant. Hierdoor kunnen weer nieuwe markten ontdekt worden. Bijvoorbeeld de insulinespuit die altijd werd verkocht aan artsen met naalden en ampullen. Door naar de gebruikers te kijken ontstond er een nieuwe behoefte: een insulinespuit zonder naalden en ampullen met automatische dosering.
4. Kijken naar een complementair product- en service aanbod.
   Bedrijven richten zich vaak alleen op het product of de dienst die ze aanbieden. Bijvoorbeeld een kop koffie. Genoten in een restaurant of café gewoon koffie. Genoten bij Starbuck’s een hele beleving. Door zich meer te focussen op de bredere behoefte van de kopers kunnen meerdere producten en/of diensten aangeboden worden.
5. Herbezinning op de functionele/emotionele gerichtheid in de sector.
   Bedrijven richting zich op functionele -, emotionele aspecten of een combinatie van beide. Meestal zijn deze aspecten ooit op basis van klantbehoefte bepaald en verder uitgebouwd in de loop der tijd. Klanten die steeds verder aan het verwachtingspatroon van bedrijven voloden  en bedrijven die steeds verder inspelen op de klantbehoefte. Hierdoor ontstaat een spiraal, de functionele bedrijven worden functioneler en de emotionele bedrijven emotioneler. Het gevolg een niet passend product of dienst voor een te hoge prijs.
6. Kijken naar een andere tijd. Veel bedrijven ontwikkelen zich stapje voor stapje op basis van klantbehoefte. Hiermee missen ze trends die in de wereld ontstaan. Trends op diverse gebieden zoals technologie, duurzaamheid en milieu. Door beter de trends te volgen en proberen vast te stellen welke ontwikkelingen deze trends op de markt veroorzaken kunnen tijdig nieuwe markten aangeboord worden.

Kijken naar het brede perspectief

Deze strategie is niet gebaseerd op cijfers zoals vele dat zijn. Het tekenen van een strategieplaatje leidt tot betere creativiteit van medewerkers in het bedrijf. 

1. Visueel ontwaken.
   Iedere medewerker moet op de hoogte zijn van de strategie en zal zich moeten realiseren dat de huidige strategie wellicht niet de juiste is. Vastgesteld moet worden op welke punten de strategie aangepast moet worden.
2. Visueel verkennen.
   Deze stap omhelst het onderzoeken naar wat er bij de afnemers gebeurd, niet alleen de klanten, maar ook de niet-klanten. Hierbij is van belang dat breed genoeg gekeken wordt. Bijvoorbeeld bij bioscoopbezoek zijn veel jonge ouders die een oppas nodig hebben. Door dit ter plekke aan te bieden ontstaat een grotere doelgroep.
3. Visuele strategie presentatie.
   De nieuwe strategie wordt gepresenteerd op basis van het vier actieskader: Schrappen, Versterken, Afzwakken en Creëren. Dit raster geeft aan welke aspecten van de strategie gaan wijzigen.
4. Visuele communicatie. In alle lagen van het bedrijf wordt de nieuwe strategie uitgelegd op basis van een zo eenvoudig mogelijk plaatje. Directie legt het uit aan hun ondergeschikten, die op hun beurt hetzelfde doen.

Verder reiken dan de bestaande vraag

Het verder reiken dan de bestaande vraag gaat in op het vergroten van de markt. Om steeds onderscheidend te kunnen zijn van de concurrent wordt er vaak verder gesegmenteerd om zo meer op een specifieke klantenbehoefte in te spelen. Hierdoor ontstaan veel meer kleine doelmarkten die te duur worden om apart te benaderen. Om markten juist te vergroten kunnen bedrijven zich beter richten op de overeenkomsten in wat klanten en niet-klanten waarderen. De niet-klanten worden onderverdeeld in drie groepen:

1. De minimale klanten, dit zijn klanten die minimaal van het aanbod gebruik maakt en binnenkort geen klant meer zijn. 
2. De niet-klanten die weigeren klant te worden. Deze ‘klanten’ worden geen klant omdat het aanbod onaanvaardbaar is of te duur. 
3. De niet onderzochte klanten. Dit zijn ‘klanten’ waar het bedrijf zich helemaal niet op richt omdat het vermoeden bestaat dat de klanten geen producten of diensten zullen afnemen.

Per groep niet-klanten kan een strategie bedacht worden om deze groep wel tot klant te maken.

De strategie in de juiste volgorde opbouwen

Nu de blauwe oceaan voldoende vorm heeft gekregen is het van belang een robuust bedrijfsmodel op te bouwen om zodoende voldoende winst te realiseren uit het bedrijfsmodel. Hiervoor zijn vier aspecten van belang:

1. Klantwaarde.
   Welke toegevoegde waarde biedt het product of dienst voor de klanten? Dit is de belangrijkste vraag. Wanneer deze vraag niet beantwoord kan worden, kan het idee in de ijskast of moet er steeds weer over gediscussieerd worden om deze toegevoegde waarde voor de klant wel te vinden.
2. Prijs.
   Tegenover de klantwaarde staat ook een prijs. De prijs moet kostendekkend zijn, maar ook betaalbaar zijn voor klanten.
3. Kosten.
   Bij het kostenaspect mag niet uitgegaan worden van kostprijs plus, maar van prijs min de marge. Dit is dans een streefkostenprijs. Dit is een belangrijke gedachtegang om de kosten van de eigen organisatie zo laag mogelijk te houden.
4. Adoptie.
   De blauwe oceaan zal, wil het succesvol zijn door drie belangrijke groepen geaccepteerd moeten worden. Dit zijn de werknemers, de partner en het publiek.

Uitvoerende principes

De twee uitvoerende principes gaan in op het omslagleiderschap en eerlijk proces. Het omslagleiderschap geeft de manager handvatten om de verandering in de organisatie door te voeren terwijl bij het eerlijk proces de uitvoering in de strategie wordt geïntegreerd om iedereen in de organisatie te motiveren de strategie te volgen.

1. Omslag leiderschap.
   Om veranderingen door te voeren moeten bedrijven vier hindernissen nemen. De eerste is het duidelijk maken dat er verandering nodig is, de cognitieve hindernis. De tweede hindernis wordt gevormd door de beperkte middelen in het bedrijf. De derde hindernis is de motivatie van de medewerkers. En de laatste hindernis is politiek van aard.
2. Eerlijk proces.
   Bij veranderingen in een bedrijf zullen alle betrokken medewerkers in het proces van veranderen betrokken moeten worden omdat er anders tegenstand van deze medewerkers te verwachten valt. Op het moment dat het proces voor iedereen duidelijk is en door iedereen geaccepteerd wordt zal ook de uitkomst van het proces geaccepteerd worden. Om dit te bewerkstelligen zijn drie principes van belang: betrokkenheid, uitleg en helderheid.

Resultaat van het model

Door middel van de blauwe oceaan realiseert het bedrijf een waarde innovatie. Deze waarde innovatie is het streven naar differentiatie en kostenbesparing. Hierdoor onderscheidt het bedrijf zich van haar concurrenten en kan het bedrijf andere en nieuwe markten betreden waar voor het bedrijf wel omzet en winst te realiseren valt.

Aandachtsgebieden Blue Ocean Strategy

Een goede blauwe oceaan kan alleen succesvol zijn wanneer er een grondige analyse heeft plaatsgevonden van de afnemers. Dat betekent onderzoek niet alleen bij klanten, maar ook bij niet-klanten en zelfs bij afnemers die in eerste instantie in het geheel niet in aanmerking zouden komen voor het huidige aanbod wat het bedrijf op de markt brengt.  Ook hier gaat het duidelijk over de perceptie van de afnemers en niet hoe alle concurrenten de markt benaderen. Veelal kan het bedrijf na een grondige analyse van de markt beter aangeven welke behoefte er leeft onder de afnemers dan dat de afnemers dat zelf kunnen. Dit is een cruciale voorwaarde om een blauwe oceaan te realiseren en de parameters in het vier actieskader goed in te zetten.

Auteur: W.Chan Kim & M.Mauborgne

Jaar ontwikkeld:2005  

Ook bekend als: De Blauwe Oceaan

Literatuur

1. Chan Kim, Renée Mauborgne; de blauwe oceaan; Business Contact, 2008; ISBN 978 90 254 2831 0